管理调整危害,稳健扩大

9月25日,公司召开“资金池”管理启动暨《中房集团资金池管理办法》宣贯视频会,全面开启公司“资金池”集中管控模式新阶段。

据中国软件资讯网报道,“云环境下的集团管控信息化是促进企业转型、推动管理与业务模式创新,实现精益管理的重要手段也是有效途径。未来集团管理信息化将朝着建设财务共享服务、推动管理会计、发展电子商务、建设集团ERP、强化信息安全五个方向发展。”浪潮集团高级副总裁王兴山在“2013中国集团企业管理信息化高峰论坛”上如是表示。

管理调整危害,稳健扩大。金蝶软件•曲海燕

资产管理系统是以实物管理为特点,以计算机为操作平台,以“快捷”、“精准”和功能全面为优势的管理类系统。

全面实行“资金池”业务模式,既是公司财务管控的一项重大举措,也是公司2019年“334”工程的重点工作任务之一。公司依托中交置业多年资金池管理运营经验,历经近三个月的研究、梳理、调整,分步骤、分阶段实现了资金池集中管控体系的搭建和完善。期间,中国汽车技术研究中心有限公司、农行天津河东支行专程来公司就资金池业务进行学习交流,并给予高度评价。

谁有可靠的网赌网站,云环境促进集团企业转型升级

强势的经济拉动使得很多的中国企业在不知不觉中已经成为巨人,但核心竞争力不显著、管理能力相对滞后于业务的发展,成为中国企业的典型特征。

当前,集团资金管理系统主要包括现金流管理、资金计划管理、资金池管理、融资管理、投资管理、风险管理和综合报表查询管理等功能模块。

公司“资金池”业务模式囊括了中房集团并表范围内的各级企业,可最大限度盘活存量资金,让闲余资金“活”起来,解决部分企业短期性资金需求,有效提高资金使用效率,降低资金成
本,降低带息负债。各级企业也能借助资金池的集中管理,获取资金效益最大化,从而实现双赢。此外,“资金池”业务模式进一步规范了资金存放、调拨和使用流程,变事后监督为事前、事中监督,增强了资金管理和预算管理衔接,更好地助力公司转型高质量发展。

顾名思义,云环境是指由云计算、移动互联网、大数据、社会化网络、物联网、电子商务等诸多技术组成的新一代信息技术环境。比单一的PC环境、主机环境、互联网环境等要复杂、强大得多,它完全改变了企业经营管理与个人生活模式。

管理调整危害,稳健扩大。随着规模的扩大,风险如影相随。这些中国企业多数处在高速成长和扩张阶段。在高风险的笼罩之下,许多中国企业就像一个四面透风的大厦,一遇到暴风骤雨就可能发生倾覆的危险。那么,中国企业在风险管理方面,作为如何呢?根据德勤中国在07年开展的一项有关中国上市公司内部控制现状的调查,我们可以看到,大部分的上市公司清楚了解监管机构对内部控制的要求,但只有20%的上市公司认为自身现有的内部控制体系能够完全满足监管要求;76%的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进行风险管理工作;72%受访公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制有效性的机制。据此,我们得出一个结论,多数的中国企业缺乏完善的风险管理体系,在此,我们呼吁:中国企业需要加强风险管控,确保在多变的环境中稳健扩张!

建设资金管理系统的主要目标是通过各单位资金活动的记录,将集团资金业务模式和管理理念融入现代信息系统工具之中,达到维护资金安全、控制资金风险、防范财务危机,进而提高资金效益的目的。结合所在企业的实际情况,笔者认为,建立资金管理系统应注意两大主要特色。

管理调整危害,稳健扩大。随着互联网和云计算的日渐普及,每个人、每个企业和行业都已习惯于互联网和云计算带来的便利。新技术为企业管理创新带来了新空间,推动企业在管理模式、运营模式甚至商业模式上发生翻天覆地的变化。尤其是移动应用的普及,促使企业决策者们拥抱信息化,多年来信息化的“一把手工程”,已经开始变为现实。

风险无处不在,管控风险从何做起呢?在此我们引入风险势能的概念:企业风险影响力从权力金字塔自上而下递减,处于高位发生风险的损失程度更大,处于低位发生风险的损失相对较小,风险影响力较大的因素称具有较高的风险势能,也是需要特别加以关注的因素。在企业中风险势能较大的要素依次是:公司治理、公司战略、组织管控、业务运营。鉴于此,在2004年COSO-ERM框架中特别对董事会和管理层在建立全面风险管理体系中的责任提出了一系列详尽而明确的要求。

从“二算合一”到“三算合一”

王兴山认为,云环境下的新技术实际上是与管理创新相辅相成的。“2012年后,云计算市场从市场培育期进入高速增长期。云服务以及支撑这些服务的云计算模式正被广泛接受,云产业链初步形成,云计算生态系统基本完备。我们获取的很多信息服务,如流程服务、应用服务、基础设施服务、业务服务模式等,也是云计算的一部分。云计算的概念最初很宽泛,很多企业也感到很模糊,但是当前已经能与企业管理、信息系统结合得更加明确。集团企业未来主要的云计算应用模式是集合公有云、私有云及遗留系统的混合云应用,向用户提供‘透明’的多终端接入的云服务。”

管理调整危害,稳健扩大。在此,我们基于中国企业特殊的商业环境和各位共同分析中国集团企业发展的主要风险。

“三算合一”,即在企业财务信息化体系中,通过搭建会计核算、资金管理和预算管理3个子系统之间数据共享、功能互补的集成方案,实现对集团经营业务的事前(预算)、事中(资金结算)和事后(核算)3个层面相关数据有效整合、循环联动和共同控制的财务管控模式。目前国内外尚没有一家厂商能独立提供符合不同类型企业集团需求、现成、可靠的集成软件产品。

那么,集团企业在复杂的经营环境中,如何借助云计算等新技术创新管理,深化集团管控、实现精益管理,推动企业转型升级?

首先,从风险势能最高的公司治理层面来看,在公司治理层面,中国集团企业发展的主要风险具体表现在:公司治理结构不完善、监督和约束机制不健全;董事会、监事会、经济的角色高度重叠,监管虚化,决策风险大;人治色彩浓厚,制度的影响力有限。

该集团作为国内最早提出“三算合一”思想的大型企业集团之一,已实现由两家不同厂商提供资金管理系统和财务核算系统间的多种对接方式和全面对接内容,包括资金系统内出纳子系统生成的收付款单经过接口全自动生成财务核算凭证、资金系统对财务核算系统各合并报表数据的自动采集、资金系统的出纳模块与核算系统的总账模块进行集成结账等功能,达到财务核算系统和资金管理系统之间“二算合一”。

管理调整危害,稳健扩大。集团管理信息化五大热点

在公司战略层面,风险的主要表现为:战略时尚化,投机性强,战略风险高;过度多元化,核心竞争优势不显著;业务关联度低,集团战略协同效应不显著;战略运营两张皮,缺乏精细化的战略执行。

资金系统与核算系统“二算合一”的核心和难点,是资金系统如何将凭证信息自动发送到核算系统内部生成记账凭证。两个系统统一整合后已能发挥1+1>2的效果:将以“事后”核算为目标的核算系统,扩展为以“事中”控制为特点的综合财务管控系统,并通过对相关支付业务、转账业务与核算内容的自动比较和反馈,及时发现漏洞与纠错,藉此进一步提升集团管控能力、提高集团管理效率。

王兴山指出,未来的集团企业管理信息化将朝着建设财务共享服务、推动管理会计、发展电子商务、建设集团ERP、强化信息安全五个方向发展。

在组织管控方面,表现为:组织管控模式选择失当,不能有效地支持战略;不能动态适应环境和业务的变化。另一方面,集团公司的总部功能定位不清,体现在中国集团企业的总部和下属机构处在不停的博弈状态,管理和沟通成本很高。第三方面,中国企业表现在管理的过度和风险监控的不足,管和控不能做到有机的平衡。要么管理过度,要么缺乏控制。第四方面,管控体系不完善,管控的手段比较落后,比较多地采用人去管理,或者是通过一些手工管理。后面我们将与各位分享如何建立集团管控体系。

管理调整危害,稳健扩大。下一步,该集团将继续推动财务管理信息系统的完善,探索“三算合一”。

第一,建设财务共享服务、推行精益财务管理已成集团企业的首要选择。据了解,财务共享服务起源于20世纪80年代初的福特公司。90年代,财务共享服务的推广加快了步伐。根据英国注册会计师协会的调查,至今已有超过50%的财富500强和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心。新的云环境下,浪潮集团把共享服务模式与云计算等新技术融合,首次提出财务云的概念,为财务共享中心提供非常好的信息化支撑。

在业务运营方面,表现为:业务模式不能动态应对环境变化;运营管理粗放,专业化、精细化程度低;业务预测和风险控制能力薄弱;信息技术的利用程度相对低。

风险管控功能成资金系统的重要内容

第二,越来越多的集团企业开始重视管理会计。管理会计涉及到集团管控的方方面面。一方面通过提供真实完整有用的法定会计信息和多维度、矩阵式的管理会计信息,为管理决策和运营活动提供信息支持。另一方面则是通过建立“事前算赢”的全面预算体系,形成科学的资源配置机制。可以保证战略与经营目标落地的同时,实现与经营的衔接、过程的控制、经营的分析及绩效的评价。而加强资金精益管理,建立高效的资金配置机制,则能降低企业集团的资金沉淀和财务费用,提高整个业务链条的资金周转效率。通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理、获利分析等成本管理活动实现与企业战略目标的统一,降低和控制企业成本费用。这些都是管理会计要研究的内容,也是管理会计要建设的内容,这些都会融合到整个集团管控架构当中。

管理调整危害,稳健扩大。上述是我们理解的中国集团企业在发展过程中的主要风险。

管理调整危害,稳健扩大。该集团核心业务是高速公路投资、建设、营运。

第三,发展电子商务是大势所趋,可以实现产业链协同与管控。电子商务是集团企业实现“以核心产业链为龙头”的转型、创新工具,通过建立产业链整体管控体系、从而提升产业链整体竞争力。通过发展电子商务,将产业链上下游的供应商和经销商、客户纳入到企业整体管控,事先与供应商、经销商、客户的信息实时共享、在线业务协同,提高沟通效率,降低沟通成本,实现企业供应链信息化管理向上下游的延伸和整体优化。发展电子商务是集团企业进行业务模式创新的重要途径,通过对采购模式、营销模式等业务模式创新,可以有效降低采购成本、提高销售效率、提升客户满意度,最终提升企业综合实力。

面对这样的风险,我们认为,应该从完善治理、明晰战略、高效组织、精细运营四个方面去构建全面风险管理体系,确保企业稳健扩张。

高速公路营运具有现金流稳定、资产周转率低、财务费用高、资金管理风险大等财务特征。如果财务资金管控不到位,则可能因缺少预算控制、盲目扩张、短债长用而引发资金链断裂,或由于不受约束和监督、任意放大财务杠杆和恣意扩大对外担保(互保)而使或有风险急剧膨胀。

第四,加速推进集团ERP建设,实现精益管理,已成集团企业不约而同的选择。集团企业ERP是在新的商业或技术环境下,面向集团企业多组织、跨地域、多元化、组织及流程复杂且多变的实际需求,支持集团管控向运营管控转变、支持集团企业集约化及精益化管理、以集中、共享、协同、精益为核心的多组织ERP。当前集团企业管理信息化主要以财务管理集中化、业务(ERP)系统分散化建设为主。而集团管控模式却开始由侧重财务管控转向关注业务的协作与发展、关注有限资源的整合、关注精益化运营的运营管控。加强集团总部共享服务能力,提高业务子单元之间的协作能力,提升集团的整体运营效率已经成为迫在眉睫的事情。从财务集中管控为主转向精益化的财务业务一体化的运营管控已成为当前集团管控信息化的主要需求。随着信息化建设的深入和集团财务的逐步普及,为建立集团精益管理平台提供了非常好的基础。

下面,我们谈一下集团企业如何建立全面风险管理体系。

目前,集团面临的资金管理风险主要包括4类:一是因缺乏完整的筹资战略规划导致盲目筹资的风险,二是因缺乏对企业资金现状的全面认识导致筹资过度或者筹资不足的风险,三是因缺乏完善的授权审批制度导致草率决策的风险,四是因缺乏严密的跟踪管理制度导致利息支付的风险。

第五,加强自主可控,强化信息安全。云环境有诸多的安全问题,加强自主可控,强化安全开始变得重要。“棱镜门”计划、“巧言计划”、斯诺登事件,给全球各界敲响了信息安全的警钟。参与这些计划的有云服务提供商、电信运营商等等,信息安全已成为国家安全的重要组成部分和国家主权的一个重要维度,自然也是国际竞争的焦点。基础设施自主可控是解决中国信息安全威胁的核心。从硬件逻辑、软件源代码及系统运维层面实现自主可控,可以消除国外设备存在的安全隐患,从根本上解决信息安全威胁。

全面风险管理的发展经历了五个阶段,第四个阶段是1992年美国发布的COSO内部控制整体框架阶段,财政部主要以此为蓝本,拟定中国企业的内部控制指引。第五个阶段,2004年COSO整体框架在1992年的基础上做了全面的修正,就是目前我们要和大家分享的COSO/ERM框架,对92年的框架有一个全面的更新和完善,主要增加了目标设置、事件辨识等三个要素。

由此可见,风险管理功能应当成为资金系统设计和运用的重要内容。

云环境下集团信息解决方案发生变化

全面风险管理的组织包括一个基础,三道防线。一个基础是以公司治理为基础,三道防线是指业务运作单位、风险管理单位和内部审计单位这三道防线。第一道防线是业务部门,由于业务部门会接触大量的公司资产和业务,并且与风险的距离最近,直接地接触外部的风险。同时对风险最敏感,能够及时发现潜在的风险,因此业务部门是第一道防线。在这道防线中,我们有必要把内部控制和风险管理的各种流程融入到业务运作的主要流程当中去,只有这样才能建好第一道屏障。第二道防线是在业务部门之上设立一个风险管理的专业职能组织,在这个方面,有些企业成立了风险管理委员会,比如信贷管理委员会、价格管理委员会等。第三道防线是审计管理委员会,一般来讲是内控、内审的专门组织,会独立于业务部门,专门对公司内控体系的建设和执行情况,以及公司所关注的相关风险进行监控。

具体而言,资金管理系统根据企业的业务特征、财务特点设计风险管控手段,包括:资金系统通过引入将来预算系统内的资金预算,每月编制资金滚动计划,利用计划数来控制实际发生数,降低筹资计划风险;对各下属单位的担保、抵押、质押、银行授信等台账进行集中管理,结合采集到的财务指标数据,集成到银行贷款申请业务中,从而将这些互相影响和制约的风险作为一个整体进行管理,使决策者把握筹资单位资金状况;强化筹资、融资控制流程的信息化管理,对现金资产和债务台账进行动态利息计算,对即将到期的债务本息额、到期时间等信息进行提前预警,有效提高了资金的运用效率和规避到期风险的能力。

在以上所阐述的这种环境下,集团信息化解决方案也正在发生变化。云环境下的集团管控信息化解决方案支持终端多样化,服务的对象不仅仅是集团内部的成员单位,也可以是供应商、经销商和客户。

刚才谈到了一个基础,三道防线是全面风险管理的组织框架,公司治理这个基础为什么是全面风险管理的基础呢?郞咸平教授认为:公司治理是公司权利和制衡的制度安排。它是风险管理的一个必要组成部分,它提供了对风险自上而下的监控与管理。公司治理涉及到公司的绩效表现,关系到一家公司如何得到有效管理,从而能够发挥最佳的绩效。另外,还涉及到责任的问题,关系到董事会和管理层如何向股东负责,而使股东从公司的绩效中获得收益。近年来,很多国家都订立了公司治理的最佳守则,包括美国、加拿大、英国。

据介绍,围绕云环境总体解决方案,浪潮集团目前有两个产品——GS6.0管理软件套件和移动应用套件IMAS2.0。

既然风险管理对公司如此重要,如何构建一个有利风险管理的公司治理结构?基本上有三方面的内容:

其中,浪潮GS集团管控解决方案是浪潮凭借多年大中型集团企业管理软件的开发经验,吸取、融合国内外成功企业的先进管理思想,面向大中型集团企业提供的一套数据集中、应用集中、管理集中的全面解决方案。不仅可以满足企业全面信息化管理的要求,而且可以根据企业的个性化需求进行快速组装、配置,实现了随需应变,满足企业持续增长的业务需求,提高企业竞争力。GS6.0更是融合了云计算等新技术,以面向多层次、全价值链的多组织应用,支持不同类型的业务协作模式,体系化的管理会计;面向决策者应用,支持“云+端”等特性,支持集团企业深化集团管控,推动集约化管理与转型升级。

建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构,明确企业的战略目标,包括企业的风险政策和极限,贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观。

例如,通过与浪潮集团合作,中国中铁实现了B2B的商务采购模式,以集中采购为核心,搭建统一的电子商务采购云平台,将满足中国中铁各种物资设备采购的统一处理及集中监控、统计分析的需要,支持多种采购寻源模式的管理,并能进行过程跟踪监督,实现了共享采购资源,降低采购成本,阳光透明采购。

由于COSO来源于美国,所以我们有必要对美国和中国企业的治理结构作一比较。在完善治理结构方面,对美国企业治理结构的完善,其要点和中国企业治理结构完善的要点可能有所不同。

山东常林集团是一家年产值达到40亿元的集研发、生产、销售为一体的国家大型高新技术企业,下设9个子公司。在企业多元化发展和向服务型制造业转型过程中,常林机械与浪潮合作建设统一的集团管控ERP平台,涵盖集团财务与供应链、生产制造与战略成本、人力资源、电子商务、资金管控和商务智能应用等内容,形成无缝集成的一体化解决方案,在满足集团战略管控、业务监管需求的同时,实现了不同行业、不同领域业务的全产业链高度协同。

美国企业治理结构中,没有独立的监事会,监事会是在董事会的领导下,不是独立于董理会的组织。股权分散,董事由经理推荐,经理的作用显著。大股东起约束作用。而大股东多数是机构投资者,这是美国企业治理结构的特点。

此外,浪潮还与航天科技、中航工业、中物院、中铁建、中交股份、中国恒天等诸多大型集团企业有战略合作。在云环境下,相信以浪潮为代表的国产品牌将在集团企业领域获得更多市场机会,进一步巩固其在中国企业管理软件高端市场的领先地位。(完)

对德国企业而言,其治理结构的特点是基本上缺乏董事会,监事会起类似于董事会的作用。股票市场不发达,主银行起主导作用。

对日本企业而言,其治理结构的特点是:企业间相互持股、主银行作为财团的核心企业,股权约束弱化,银行作用强化。日本的企业没有股东大会。经理有很大的权力,对企业有相当大的控制权和法人代表权。

对于中国企业治理结构而言,中国企业和美国企业不同,它的股权相对集中,一般都有控股股东。第二方面,银行是主要的融资渠道,但是债权人的影响力非常弱,经理人和董事会的

成员高度重叠,决策的风险很大。监事会的独立性不足,外部治理环境和内部治理机制双重弱化。

我们认为,美国企业治理结构的完善和中国企业治理结构的完善重点是有所不同的。

上面我们谈了全面风险管理一个基础,三道防线。除此之外,全面风险管理的主要内容包括八个要素:

第一方面,内部环境的建设,主要是阐明了董事会和管理层在风险管理、管理哲学、文化价值观的导入、授权和职责方面的职责和作用。

第二到第六方面主要是从风险管理的流程方面来阐述的,包括目标设定、风险识别、风险量度、风险策略、控制行为等几个方面。

第七个方面的内容是信息和沟通。

第八个方面是需要建立持续的监控体系。

现在我们做一个小结,刚才阐述了如何建立全面风险管理的体系,这个体系简而言之是一个基础,三道防线和八个要素。

下面,我们和各位分享一下关于全面风险管理的策略和方法。

首先,我们看一个案例,关于全面风险管理的策略和方法,我们仍然从公司治理的策略方法谈起。

美国世通公司是美国第二大电信企业。02年,世通公司被发现财务舞弊,于02年末申请破产保护,成为美国历史上最大的破产个案。

是什么原因导致世通事件呢?调查发现,世通的董事会持续地赋予公司CEO权力,让他一人独揽大权,世通完全没有监督制衡的机制,董事会没有负起监督的责任。

从上述我们分析的美国企业治理结构,如果董事是由经理提名的话,从感情和动力上都没有动因对管理层提供制衡。另外,这样的大公司股权非常分散,因此,CEO具有绝对的权力。对中国企业,我们可以探讨一下有哪些启示,绝对的权力必然产生绝对的腐败。权力制衡要落到实处,三元结构可有效地规避风险。

我们看到,美国的企业是缺乏独立的监事会,所以基本上类似于二元结构,二元结构没有办法有效地规避风险。

我们再来看一下中国的企业,中国企业的治理结构也同样存在一个问题,监事会相对弱化。在监事会相对弱化的情况下,权力制衡的机制没有办法有效发挥作用,因此,可能造成董事会和管理层之间的博弈。这种博弈的结果,如果董事会比较强势,风险主要表现为决策风险。在很多企业,我们都知道,特别是一股独大的股权结构的企业,基本上大股东制订了决策的话,就被执行,没有制衡和评估、监控机制。第二种情况,如果说在董事会和管理层之间的博弈中管理层占强势地位的话,法人财产就有流失的风险。因此,二元结构最终会流于一元结构。所以,公司治理的要素是风险管理里面风险势能最高的要素。

规避公司治理方面的风险,我们要建立一个健全的、以董事会为首的完善的公司治理结构,明确董事会和管理层的权责,健全监督和约束机制;引入独立董事,保持董事会、监事会、专业委员会的独立性,确保控制体系有效性,订立企业的目标和战略,包括企业的风险政策和极限;贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观、制度体系;通过信息系统实现IT环境下的公司治理。

关于制度方面,我们特别要强调,刚才谈到中国的管理文化是情、理、法,情在前,所以在中国,要克服一个文化的壁垒,就是制度的影响力的问题。制度是企业兴衰成败的生命。成功的企业源于卓越的管理,卓越的管理源于优异的制度。制度的主要作用是规范行为,规避道德性风险。

刚才我们谈到了公司治理风险控制的主要策略首先是完善公司治理结构,那么中国企业要建立怎样的公司治理结构呢?董事会作为决策机构,经理作为执行机构,监事会在股东大会的授权之下,对董事会和经理进行监督,仅仅设立这样一个“三权四会”的结构,可能还是不足够的。很多企业也有这样的结构,在公司章程里面都有明确的描述,但是关键在于,这样一个治理结构是不是得到了落实。对于公司治理结构来讲,对于各个组织的成员结构、人员遴选,特别是董事会、监事会和管理层的决策流程、议事规则、权责体系是否清晰?我们认为中国企业普遍比较缺乏。

通过公司治理的完善,以及公司治理风险的控制和防范体系的建设,我们可以构建一个基于所有者的控制体系。我们认为,一个全面风险管理体系在整个企业里面分为三个层次:

第一个层次是所有者控制体系,控制主体是股东,控制个体是经营者与企业的经营活动。

第二个层面是经营者的控制体系。

第三个层面是管理者的控制体系。

通过这三个体系的建立,才能把一个基础、三道防线真正地落到实处。

下面分享一下关于公司战略方面风险管理的案例。

首先,我们看一个经典的案例,日本八百伴公司。在90年代,八百伴是日本最大的百货公司之一。1997年9月,宣布破产。前面我们讲到了美国企业的最大破产案,这是日本企业的最大破产案。破产是什么原因呢?是因为八百伴低估了经营非核心业务的风险,低估了扩张业务的风险,也低估了开发新兴市场的风险。

在中国东莞,相比看集团公司成立条件。有一个太阳神集团,93年营业额达到创记录的13亿元,在保健品行业的占有率达到了67%,到现在为止,这还是令很多保健品公司望其项背的。此时,太阳神向多元化进军,以纵向发展与横向发展齐头并进为战略,一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目,并进行大规模的收购和投资活动。太阳神向以上这些项目投入资金达3.4亿元,而这3.4亿元几乎全部打了水漂。

这是一个过度多元化的典型案例。从这个案例我们可以得出什么结果呢?中国企业在战略风险管理上,在制订战略方面不能片面地强调外部的机会,企业自身的内部资源优势是不是与这个产业的核心优势相匹配,这是企业家所需要深思的。另一方面,对项目风险评估,中国企业还是比较弱化,科学化、系统化、理性化方面做得不是很充足,这就导致了集团企业的战略风险。

刚才谈到,多度多元化会导致投资收益率低,失控风险和资金风险加大。就像很多制造型企业盲目进入房地产行业一样,房地产是对资金需求非常大的高风险产业,最后导致房地产板块包括主业都限于资金链崩溃的边缘。

对战略性风险的管理,表现在各个方面上。首先,战略是否明晰。多元化还是专业化,是否制订了清晰的战略。在员工素质和能力方面。我们认为中国企业由于发展得过快,在战略规划后组织的能力不能支撑战略是个很严重的问题。很多学者认为,这一点是中国企业在战略实现方面最大的障碍。所以,在与一些企业家沟通的过程中,我向他们征询,在未来30年里,企业高速扩张的主要瓶颈是什么?有不少的企业家都不约而同地给我结论:缺乏人才。

在风险管理的策略和方法方面,我们认为公司需要理性地制订公司战略,建立与组织能力相匹配的战略,避免盲目多元化;谨慎地、集中化地管理投资项目,通过投资管理委员会等决策流程降低投资风险;集团企业需要关注业务板块间的战略协同效应;精细化、动态地进行战略性风险管理。

第三个层次,在组织管控风险方面我们再看一个案例,英国的巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一,有超过200年的历史。92-94年期间,巴林银行新加坡分行的总经理里森从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动,累计亏损超过10亿美元,导致巴林银行于95年2月破产。

对于巴林银行破产来讲

,这绝对不是一个偶然的因素。对于一个高风险的全球性金融机构来讲,风险管理机制和风险管理体系非常薄弱,这样的金融机构破产将只是时间问题。

巴林银行的经验对中国企业有何启示呢?总部应健全对下属机构的业务风险管控体系,对可能产生重大风险的业务进行集中管理或分级监控。总部应对下属机构建立风险预警机制,必要时启动第二或第三道防线及时控制风险。

在此,我们和各位分享一个案例,我们可以把目前中国房地产行业的旗舰万科和几年之前与他并驾齐驱的顺驰进行比较。

万科聚焦于住宅地产领域,选择了集权化的管控模式,而顺驰投资领域不仅在住宅地产、商业地产而包括工业地产,它采用了分权化的管控模式。在投资决策权方面,万科进行总部集中控制,顺驰是由子公司决策。在资金管理权方面,万科由总部统一结算、集中调度,而顺驰是各地区机构分散管理,资金不能共享。恰恰因为这个原因,顺驰因为资金链的断裂而低价销售高价圈来的土地。在财务管理方面,万科进行总部集中垂直化管理,顺驰的区域子公司拥有财务决策权。在人力资源管理方面,万科的作法是机构分公司的干部由总部派出干部进行管理,而顺驰是在当地招聘子公司的经理和负责人,这样的做法使得机构的人员对总部政策的理解力和执行力较弱,沟通成本很高。在产品规划和质量监督方面,万科采取总部集中进行产品设计研发和质量监控,而顺驰,由于质量决策是区域子公司自行决策的,因此产生了很大的风险,一些项目受到客户投诉,对公司品牌有不良损害。在项目审批与发展方面,万科是总部集中控制,而顺驰是区域子公司决策,风险较大。组织架构方面,万科是矩阵式组织结构,而顺驰是区域项目子公司的组织结构。其结果是万科成为市值超过2000亿元的世界型企业,顺驰已经不能和万科同日而语。

在集团组织管控方面,刚才谈到中国企业的一些表现,管控模式选择失当,不能有效支持战略;总部功能定位不清、组织运营低效化,等等。那么,我们要采取什么方法来应对呢?我们认为,要正确地选择管控模式,使之能支持公司战略;明确总部功能定位,分清总部与下属机构的管理权责,并辅以绩效管理;建立系统化的监控体系,并通过信息系统实现IT环境下的管控;根据公司战略进行组织能力建设和人员配置,使之足以支撑战略发展所需。

如何建立完善的集团管控体系呢?首先,集团公司战略是集团管控模式的基础和依据。治理结构是一个权力和制衡的制度安排,对管控模式也有着非常大的决定和影响作用。组织管控模式多数会以组织架构的形式直接地表现出来。同时,管控模式还需要通过总部的功能定位、主要部门的职责,以及对关键资源和核心业务的权责分配方式具体表现。

那么,集团管控要管控什么呢?包知四个方面:资源管控、战略管控、业务管控和文化管控。

首先,集团企业需要对投资人的资产安全和收益负责,所以,需要对集团的资源进行管控,这个方面包括财务管理、人力资源管理、资产管理和信息管理。

第二个方面,集团整体形成步调一致的战略协同,因此需要进行战略管控,包括战略的规划、投资管理、预算管理、绩效管理。

第三个方面,对于相关多元化和单一产业集团,集中化的管控业务可以有效地规避经营风险,实现规模经济效应、范围经济效应和协同效应。

第四个方面,集团总部还需要强化公司的核心价值观,强化文化管控,使得整个集团总部和下属机构在文化价值观上最终融为一体。

刚才我们谈到了组织管控体系的风险管理,通过建立一个完善有效的组织管控体系,可以构建经营者控制体系。

在业务运营方面,会涉及到市场风险、信贷风险、以及操作风险.操作风险主要指的是一些业务层次的风险,是企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险,包括公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等。在这个方面,风险管理和控制的方法和经验与策略都是比较成熟的,因此在这里不再赘述。

刚才阐述了全面风险管理的策略与方法,包括公司治理、公司战略、组织管控、业务运营。同时,在这四个方面的建设中,我们可以构建三个层次的控制体系:所有者风险控制体系、经营者风险控制体系、管理者风险控制体系。

下面,我们谈一下关于全面风险管理的技术层面

有了完整的体系和方法之后,我们提供一个优越的技术支撑,会使风险管理的科学化、理性化水平有一个很大的提高。

首先在风险识别方面,可以采用风险地图法。这个方法主要是在风险的影响程度以及风险发展的可能性两个维度上对企业所存在的潜在风险进行定位和识别。

另外,在风险度量方面,我们可以通过风险指标法,比如图中提供的企业财务失败预警模型,即阿尔特曼模型。还可以采用一些敏感度分析法或者概率分析法,包括β分析法等等。

在风险处理方面,刚才我们通过风险地图的方式,把风险的影响程度和可能性做了描述。对于不同类别的风险,通过风险度量可以提出建议。对于可能性高的风险进行避免和转移,做好关键风险的控制。

控制活动是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序,如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等,关于控制活动包括十个方面内容。其它的顾问会与大家分享。

小结一下,前面我们探讨了全面风险管理的技术,包括风险识别的技术、风险地图法、风险量度的技术、风险处理的方法、10项控制活动等。

明确了风险管理的道、法、术,我们还需要有一个良好的工个来支撑企业全面风险体系的建设,这就是集团管理信息系统。

COBIT对公司层面的信息技术控制的要求,包括控制环境、风险评估管理机制、信息系统与沟通、监控管理方面几个方面。

控制环境方面包括:信息技术战略规划对业务战略规划的关注度;信息技术治理制度体系的建设;信息技术部门的组织结构和关系;信息技术治理相关职权与责任的分配;信息技术人力资源管理;对用户的信息技术教育和培训等。

中国国内的集团企业前几年多是采用了分散化的信息系统的建设,先有局部性的系统,最后才逐步建立全面的系统,这样会产生巨大的集成难度和复杂的系统管理。

我们认为:集团企业信息系统的建设和单一企业有所不同,应该是自上而下的整体规划,再去分步实施。不能从下而上建信息孤岛。

在信息系统的管控体系建立上,我们认为集团对于有控制力的分支机构和下属机构,信息系统应用集团化管理。主要考虑表现在四个层面,对于信息技术项目的集中化,对于系统预算的集中化,对于信息化资产的集中化以及对于信息化人员的集中化管理。这样的管控方式能够很大程度上实现信息资源的标准化,包括资源的共享,以使信息系统的建设和公司整体规划战略保持高度的一致。

信息系统与沟通层面包括:信息系统架构及其对财务;业务流程的支持程度;管理层及治理层的信息沟通模式;信息技术政策、信息安全制度的传达与沟通等。

IT技术管控方面,很多企业缺乏一个完整的体系化的IT系统管控的模式,并且在刚才所谈到的很多技术、政策、沟通方式,包括管控体系、安全制度方面存在很多不完善的地方。这是中国集团企业信息化管理中需要加强的方面。

IT系统对公司治理有哪些方面的支持呢?IT系统可以通过信息共享降低信息的成本,减少信息不对称风险;IT系统可通过管理透明化降低代理成本。

刚才我们谈到的问题,需要在集团层面建立一个IT技术管控的体系和治理规范。因为IT系统对公司治理有很大的支持,另外,不仅对于公司治理,对于集团管控方面,也有非常巨大的作用。IT系统对集团管控有哪些方面的作用呢?

1、通过流程可视、过程透明实现IT环境下的公司治理,一定程度上解决了信息不对称和内部人控制的问题;

2、通过参数设置可以实现管控模式的选择,对财权、人权、业务的集中管理程度;

3、通过集团法人组织、业务组织、核算组织等多组织的定义实现组织结构的扁平化,精细化地考核责任中心的绩效,通过业务组织的灵活定义可以实现虚拟组织和矩阵式组织的管理。实现纵向授权,业务垂直管理;

4、通过多层级权限体系和流程自定义可以实现集团管控权责的分配;

5、通过集团资金、人力资源、资产管理实现集团核心资源集中掌控,实时动态的集中化管理,在很大程度上规避资源分散管理的代理风险;

6、通过战略管理、预算管理、投资管理、绩效管理,强以战略管理为核心的总部职能,绩效分解和评估量化程度提高,数据可垂直采集,信息获得成本低、效率高。真实性得到保证;

7、通过集团财务的集中管理,实现会计核算的标准化,财务波高的精确化,财务管理的精细化;

8、通过集团供应链的管理,实现集团运营的高效率的运营,凸显集团规模优势,实现协同效应。

本文主要观点是:

高速扩张的中国集团企业需要加强全面风险管理;

全面风险管理需要高度关注风险势能较高的要素;

公司治理、战略管理、组织管控、业务运营是风险管理的重点。

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